「哈！這真是個好點子！」 你是不是有時會有這種靈機一動的快感？覺得剛剛靈光一閃的點子，真是個空前絕後的好東西。「敝帚自珍」是多數人的通病，而「一頭熱」+「職位高」更是產品失敗很重要的原因。所以身為產品的主導者，尤其是在公司位居「要職」、「高位」的人，更要有一套方法，來避免因為「敝帚自珍」而讓產品在市場上失敗。 接下來來分享一下幾個Mr. PM常用的方法，來澆熄自己的「一頭熱」。
- 2月 14 週四 200802:28
幣帚自珍是新點子殺手 (一)
「哈！這真是個好點子！」 你是不是有時會有這種靈機一動的快感？覺得剛剛靈光一閃的點子，真是個空前絕後的好東西。「敝帚自珍」是多數人的通病，而「一頭熱」+「職位高」更是產品失敗很重要的原因。所以身為產品的主導者，尤其是在公司位居「要職」、「高位」的人，更要有一套方法，來避免因為「敝帚自珍」而讓產品在市場上失敗。 接下來來分享一下幾個Mr. PM常用的方法，來澆熄自己的「一頭熱」。
- 2月 12 週二 200808:33
產品經理定位再陳述--組織觀點
在之前的文章中有提過，產品負責人不是產品經理的正確定位，「消費者代表」才是產品經理的正確定位。筆者在這邊認為，或許可以再從組織的觀點，再來做一番陳述，另外也可以回答網友的疑惑。 傳統的觀點中，產品經理就是產品的負責人，負責產品的成敗。所以在組織的分工中，產品經理要負責：目標市場的選定、產品規格的制定、產品的最終驗收與行銷…等，都是交由產品經理來進行。產品經理和其他部門的互動，簡單的來說就是：
|
因為產品經理在組織中的分工，擔當了很重要的「規格制訂」與「驗收」兩項工作。對研發和製造部門來說，產品經理很像是這兩個部門的「客戶」或「老闆」。開出規格要這兩個部門做，產品經理在這點很像「老闆」；而驗收不過退回，產品經理在這點很像「客戶」。不管產品經理擔任「老闆」或「客戶」哪個角色，基本上都是有著「上對下」的感覺存在。
不過偏偏在公司體制內，產品經理並沒有管轄製造部門和研發部門，也就是產品經理的職位和此二部門是平起平坐的，誰也沒有資格命令誰。故就職等和互無管轄關係的組織運作下，其實「產品經理」、「研發」、「製造」、「業務」…等之間，最佳的關係是「合作夥伴」。
產品經理因為任務使然，很容易扮演了「老闆」和「客戶」。但是因組織劃分使然，最適當的是「合作夥伴」關係。這時候該怎麼樣能順利的把這個三個角色融合的很漂亮，唯一的方法就是「樹立專業的權威」。有了「專業的權威」，即使是互為平行的部門，也會因為你的專業夠，而願意接受產品經理有點「老闆」和「客戶」的角色存在。沒有專業權威的產品經理，或是搞錯專業項目建立權威的產品經理，在擔任起「老闆」和「客戶」的角色時，就會常發生被其他部門討厭的狀況。
而專業百百種，產品經理要樹立的是哪一種專業的權威才對呢？在顧客為王的時代中，當然只有擔任「消費者代表」這種專業，才是能夠在其他部門有「為什麼這個功能這麼難做還是必須要做」和「為何這麼吹毛求疵」的疑問或衝突中，最站的住腳和最有效果的專業。
更多關於產品經理定位的文章，請參考「產品負責人不是產品經理正確的定位」一文。
- 2月 05 週二 200810:16
[訪談PM系列] 菜鳥PM如何累積 Domain Knowledage (進階篇)
菜鳥PM如何累積 Domain Knowledage的基礎篇，請點閱這裡。
大學：讓自己變成能挖掘需求的藝術家
有了擔任產品經理的基本知識後，就要開始要朝自己創造「Domain Knowledge」方向出發。所謂自己創造「Domain Knowledge」，在這邊指的就是開始要讓產品經理開始有洞察需求的能力，觀察消費者未被滿足的需求缺口。然後產品經理可以在腦海中繪出一幅藍圖，描繪出這個需求缺口是以什麼方式被滿足，而消費者會怎麼使用這個未來的新產品、使用起來會有什麼不順手的地方、誰會用這產品、誰會討厭這個產品。這些都是大學部應該學習的事項。 在這個階段，其實和之前的階段不同，重視的是產品經理的「敏感性」和「創造性」。「敏感性」指的是產品經理必須時時保持著自己的毛細孔張開，去感受、去體會、去觀察、去挖掘，時時保持著歇斯底里的心情，像藝術家似的去把世界上那些令人無法忍受的愚蠢事情找出來。通常這些愚蠢事情，都是好的市場缺口發現起點。 有了觀察市場缺口的能力，再加上之前培養的domain knowledge，產品經理就有能力創造出獨一無二的新產品，而不會再只是紙上談兵，空口說白話而已。大學部的畢業條件，就是要實際提出一個被直屬老闆認可的新產品，這樣的產品經理大致上就可以說是有著大學畢業的程度了。 |
研究所：預測需求未來發展
在大學的階段，產品經理開始會洞察現有的市場缺口是什麼？在研究所階段，產品經理必須要求自己，開始要能預測需求未來的發展。 所謂的預測需求未來的發展，就是指現在市場上，沒有消費者提出過這種需求，產品經理的直接觀察，也看不到類似的現象。但是若是這個市場上，發生某些外部事件後，需求被啟動的條件就被滿足了，市場需求缺口於是就出現了。 舉例來說，Dell所堅持的直銷模式，一直都很能滿足企業客戶的需求，Dell所看到的市場缺口，也大多是企業市場對於不同種類辦公室的3C產品與伺服器產品的需求。但是當外部條件：「價格下降到某個魔術數字後」，即使Dell比其他家仍然便宜了30%左右，和之前相同。但是對消費者來說，一千美元的30%是三百美元，但是一百美元的30%只有30美元。同樣是30%的威力，價格下降到某個魔術數字後，就變得沒有太大的競爭力了。 若是產品經理能先洞燭「價格下降到某個魔術數字後」這個外部條件下，「便宜30%已經不是競爭優勢來源」，就會能預先在這個日子來到之前，就作好準備。而不是像Dell到了財報難看了，執行長只好走路，Dell市占率被侵蝕，Michael Dell只好重新回鍋擔任執行長的窘境。 產品經理到研究所的程度，重視的是歷史觀，有歷史觀的產品經理，才有辦法見小知大、見微知著。產品經理在研究所這個階段，要常常去觀察市面上的產品，一開始是怎麼樣行銷的，如何變成暢銷，但又如何漸漸變的被消費者討厭，這些產品起起落落的歷史，就是產品經理在研究所裡，所要重視的課題。 而研究所沒有所謂的畢業條件，基本上研究所上要做的自我修行，是需要不斷進行的。就如同內功一樣，越練會越強，擔任產品經理這個職位，也會越來越稱職。 |
- 2月 04 週一 200819:19
[訪談PM系列] 菜鳥PM如何累積Domain Knowledage
接下來這篇Mr. PM訪問的主題是關於產品經理Domain Knowledge的養成。
菜鳥PM除了對自我的定位和管理技巧之外，還有另外一項重點，就是關於Domain Knowledge的培養。缺乏Domain knowledge的產品經理只會被研發人員耍、被客戶嚇著、被供應商瞧不起，或者是大家都有意見，最後開發出個沒有競爭力的商品。這樣的產品經理真的是再慘也不過了。 產品經理的Domain Knowledge到底是指什麼呢？產品經理的Domain Knowledge和研發人員、業務人員…等有何不一樣的地方？所謂的Domain Knowledge是指元件技術？系統架構？還是產業上下游的狀態？若是菜鳥PM可以知道Domain Knowledge的範疇有哪些，就可以在閒暇時間中先進行自修，不需要碰到狀況以後再慢慢學習Domain Knowledge。這樣一來，自然就可加速進入狀況的時間。
- 2月 03 週日 200809:36
[訪談PM系列] 菜鳥PM的成長心得
Mr. PM將陸續對現在正在線上的產品經理（PM）進行訪談，主要內容將會專注在市場缺口的觀察、新產品介紹與發展過程、產品管理心得與個人能力的養成…等一切與產品經理相關的大小事項。若是有本blog的讀者，想要與大家分享心得，或是想藉由本blog宣傳您的產品，本blog都歡迎您和Mr. PM約個時間進行訪談。 作為本系列文章的第一砲，在這邊要訪談的是某上市科技公司的產品經理。訪談的主題，是關於「菜鳥PM」在職場上，所需要的學習態度和求生技能。主要是Mr. PM發現台灣實在是有不少30歲以下就擔任產品經理職務的年輕人。雖然一般來說，產品經理是需要有一定經驗的人來擔任是比較適當的，但是現實就是現實，跟一個「菜鳥PM」講「我覺得要再五年後來擔任比較恰當」，一點實際幫助都沒有，所以不如來談談，「菜鳥PM」的「學習態度與求生技能」，來個更恰當些。 Mr. PM問：貴公司對職場新鮮人擔任PM，提供了哪些教育訓練課程？
A：
公司對於新人PM，大概提供了二周的訓練課程，大概包含了幾個大項：
- PLM（Product Lifecycle Management）System：PLM基本上可說是產品經理平日賴以維生的工具，主要是協助產品經理能夠順利完成在新產品開發（NPI：New Product Introduction），以及量產後的相關工程技術執行作業，大至分為五個階段Planning（產品構想階段），EVT（工程驗證與測試階段），DVT（設計驗證與測試階段），PVT（生產驗證與測試階段），MP（量產階段），有些公司則會用所謂C0、C1、C2、C3、C4來替代（C代表是Check point）。
- ERP（Enterprise Resource Planning）System：ERP中文為企業資源規劃系統，只要你想要查產品或零件的庫存，key-in訂單，查歷史銷售紀錄，甚至產品的成本，貨給每個客戶的實際賣價，都可以透過ERP找到你所需的資料。
- PPS（Product Pricing System）產品定價系統：當你將新產品量產後，一定要給個價格才能賣出去。若是你的產品會賣到不同的區域，用到不同的幣別，會依照公司的訂價策略來制定該市場的賣價。當然還會有毛利（Gross Profit，GP）及內部移轉計價（Internal Transfer Price，ITP）的考量，當你的產品或者是產品線越來越多，你就越需要PPS，來幫你管理pricing issue。
- Market Analysis and Research：教你各種市場分析與市場研究的理論基礎與實作案例。
- Market Strategy：包含介紹各種行銷的手法,行銷材料的種類與案例。
- Selling process：了解公司產品的銷售流程。
- Product Development & Marketing：產品研發與產品行銷。
- Technical Writing & Editing：技術文件寫作與編輯，一般多以產品規格表及使用手冊撰寫居多。有的公司會加上新產品發表（New Product Release）、新聞稿（New Release），應用案例（Application）或者是成功案例（Successful Story）。
- Quality Control System：如TQM、ISO系列。
- eMarketing：如最近爆紅的搜尋引擎最佳化（Search Engine Optimization, SEO）。
- 1月 31 週四 200815:36
除了「議而有決、決而必行」外, 還需什麼會議技巧?(二)
再換個角度來看「會議內容」，也可以從「會議發生的頻率」來分類各式各樣的會議內容，探討每種不同會議的本質與管理重點：
- 每日晨會：大致上就是部門內互相update自己今天的行程與預定進行事項，每天最多10分鐘。根據筆者的經驗，晨會的動作，對部門經理掌握部門狀態上，很有幫助，臨時有人請假，部門經理也不會突然變成狀況外。
有一點要提醒的是，不要在這種會議上討論「戰略」和「策略」相關的議題，這種議題留到其他周會或月會進行吧！
- 每周例會：就是專案團隊或部門內，互相報告進度和所遇到的問題，簡短的業績討論，還有相關事務宣布或討論。
就筆者的經驗來說，尤其要把產品經理所屬的產品單位內每週例會拿出來討論。產品單位的每周例會，因為產品經理平日通常都獨立運作，同事間比較沒有業務上的交流，所以每週例會的重點在於讓平日工作較沒交流的同事，了解彼此在做什麼？是否有經驗可以分享和學習？或是不同產品間是否有合作機會？一般來說，部門經理雖然可以擔任經驗分享和產品經理間合作的任務，但是畢竟在產品面上，還是產品經理最了解細節和狀況，所以一定要讓產品經理之間在每周例會上進行交流。某種程度，每周例會對產品經理來說，也是種「learning by doing」的教育訓練，藉由看看別人怎麼做？看看問題的解決方法是否也適用自己？這些都可以用來強化產品經理的產品管理技巧。在這種會議上，也別討論「策略」相關的議題。但什麼是策略的議題呢？難道每個人在發言的時候還要先想一下：「我這算不算策略性問題？」。其實沒這麼複雜，想要發言的人其實就盡量講沒關係，只需要會議主持人掌握好情勢，超過五分鐘還沒辦法解決的問題，就應該採另外召開會議的方式討論，而非在每周例會上討論。
- 月會、季會：大多為業績檢討、修正存貨準備和修訂短、中期行銷計畫。一般來說，就是產品經理製作業績檢討報告和未來一季的行銷計畫簡報給老闆聽。
- 年會、半年會與其他策略會議：就產品經理來說，包含新產品開發Roadmap和審核會議、預算會議和產品長期的行銷策略會議，都是屬於這方面的會議。
總結來說，產品經理若是能掌握「關鍵人物出席」、「會議內容」與「決議追蹤與執行」三大要素，那開會將不會再是個枯燥無味的事情，而會產品經理提升產品績效的最佳工具。
- 1月 31 週四 200815:09
除了「議而有決、決而必行」外, 還需什麼會議技巧?(一)
關於開會的技巧大家應該都滾瓜爛熟了，這邊也不需要再炒冷飯。簡單的摘要大家所知道的會議技巧：
大致上就是「要準備議程」、「要有決議」、「要追蹤決議施行結果」。其中的管理原則就是要「會而有議、議而有決、決而必行」。
這邊要換個角度來看會議，因為大家所熟知的「避免會而不議、議而不決、決而不行」的會議管理原則，並沒有碰觸到會議的「組成元素」和「會議內容」兩個重要項目。事實上，會議的「組成元素」和「會議內容」，也是影響會議品質的重要因素之一。
大致上就是「要準備議程」、「要有決議」、「要追蹤決議施行結果」。其中的管理原則就是要「會而有議、議而有決、決而必行」。
這邊要換個角度來看會議，因為大家所熟知的「避免會而不議、議而不決、決而不行」的會議管理原則，並沒有碰觸到會議的「組成元素」和「會議內容」兩個重要項目。事實上，會議的「組成元素」和「會議內容」，也是影響會議品質的重要因素之一。
- 1月 29 週二 200807:28
產品經理如何解決「雞生蛋，蛋生雞」的問題 (二)
「雞生蛋、蛋生雞」這個問題要成立的假設前提，就是要沒有雞也沒有蛋。傳統的解法是去買雞來生蛋，但產品經理為何不直接改變「雞」的定義，把手邊可利用的資源，都重新定義成「雞」，然後因應這些新定義的「雞」，重新發展可行的運作模式，這樣一來，「雞生蛋、蛋生雞」的問題自然就可迎刃而解。
又是雞、又是蛋的，繞口令講這麼多，不如舉個iPhone和行動上網的例子。
手機行動上網，一直是最近10年來最大的泡沫。原因不外乎，現有的手機解析度，每支都不完全相同，讓網站業者針對每支手機解析度最佳化的意願偏低，造成使用者不想用手機瀏覽網頁，相對使用人數也無法衝高。一旦使用者人數少，業者也就不願意再投入進行最佳化，變成典型的雞生蛋、蛋生雞問題。 再者，另外一塊壓死行動上網的大石頭，就是經常被詬病的是通訊費用太高。這樣一來使用人數就更少了，業者就更沒有意願去產出更棒的行動內容服務。
- 1月 29 週二 200806:40
產品經理如何解決「雞生蛋，蛋生雞」的問題 (一)
「雞生蛋，蛋生雞」問題，是產品經理最常碰到的問題之一，舉例來說：拍賣網站上若是沒有賣家，就不會有買家；而沒有買家，自然也不會有賣家（還真繞口）。再舉一個例子，台灣的硬體產業聚落也是這樣，因為有夠大的雞（廣達、鴻海…等），才養的出台灣競爭力超強的零組件公司。 「雞生蛋，蛋生雞」，這是個老問題，但是卻是個很重要的問題。
最傳統的解決方法就是從字面上來解決這個問題。你若是農夫經營著一家養雞場，「雞生蛋，蛋生雞」的問題其實很簡單，就是自己拿出一筆錢來，買一堆母雞和幾隻公雞，只要你不要買到不下蛋的雞或體弱多病的公雞，基本上就可宣告解決了，農夫接下來要煩惱問題就只剩下：「如何提供雞更好下蛋的環境？」。 把農夫的經驗引用到商場，最常見的就是搞「促銷」，舉凡「跳樓特價」、「抽液晶電視」、「送限量版T恤或公仔」，都是這個邏輯，花一筆錢買些雞回來，然後希望展開「雞開始生蛋，蛋又生了雞」的良性循環。
- 1月 28 週一 200817:49
產品開發過程中的真實謊言(四)
產品上市階段產品上市之後，就得開始面對市場最殘酷的考驗，根據以往的經驗，新產品在市場上成功的機率大概只有5%，也就是說，產品經理只有5%的機會，讓實際的銷售數字符合或超越原本的銷售預估。這不是很驚人嗎？也因為一炮而紅的機率太低，所以在產品上市後，產品經理會花大部份的時間，專注在產品追蹤與改善相關的事務上。一般來說，產品上市階段包含產品上市與行銷、產品追蹤與改善和產品下市，其流程如下：
擬定短、中期行銷計畫，執行相關準備（人員教育訓練、合作洽談…等）。這些關於產品上市前的準備，有時候早在產品開發階段就要開始進行，而不是完全按照順序走，在正式量產後才開始進行行銷計畫的準備。
追蹤銷售成績，蒐集市場意見，補強產品缺失。
重複步驟一，直到因為銷售不佳或是策略因素讓產品下市。
產品下市和維持對已購買產品客戶之服務。
擬定短、中期行銷計畫，執行相關準備（人員教育訓練、合作洽談…等）。這些關於產品上市前的準備，有時候早在產品開發階段就要開始進行，而不是完全按照順序走，在正式量產後才開始進行行銷計畫的準備。
追蹤銷售成績，蒐集市場意見，補強產品缺失。
重複步驟一，直到因為銷售不佳或是策略因素讓產品下市。
產品下市和維持對已購買產品客戶之服務。
