Mr PM – 產品經理看設計與行銷

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Mr PM知道，大家都是一秒種幾十萬上下。而且筆者發現，我自己覺得比較值得讀的文章，和文章的人氣指數卻不太一樣，所以有了想推薦大家幾篇比較值得精讀文章的想法。
根據google analytics上的排序，比較熱門的文章是 (人氣由高到低排序，每篇皆可點選直接連結過去看)。
1.(番外篇) 弔周文賢教授，兼談老師對Mr. PM的啟發
2.[訪談PM系列] 菜鳥PM的成長心得
3.產品經理的價值
4.[訪談PM] 創業計劃書 與 新產品開發
5.由技術找市場哪裡錯了，再正常也不過了
而若是筆者要推薦幾篇自認比較值得精讀文章，當然數量不能太多，多了就失去推薦的意義了，所以筆者硬是刪到只剩下五篇推薦精讀的文章。
1.產品負責人不是產品經理的正確定位 (二)
2.產品經理如何解決「雞生蛋，蛋生雞」的問題 (二)
3.幣帚自珍是新點子殺手 (一)
4.產品開發過程中的真實謊言(四)
5.如何避免鬼打牆的會議溝通
路過的網友也不妨停下你的腳步，告訴Mr PM你喜歡哪幾篇文章，還有哪幾篇文章你覺得值得推薦給大家的。

Mr. PM大概寫了好一陣子關於產品經理的Blog了
想請大家留言說說看
有什麼方面是您想看的內容
Mr.PM將會把這些列成優先寫作方向
若是碰到大家有興趣的，但卻非Mr.PM所擅長的，
我也會盡量去找到我認識的朋友來撰寫
有任何建議，也歡迎留言跟我說吧....(會不會沒半個人留言呢?)

今天筆者看到30雜誌，裡面有篇關於兩代創業CEO的專訪，是citiport的CEO陳衍翰和巨大捷安特的老闆劉金標的對談紀錄，裡面有段對話非常令人深思。
「我越走到後面，越覺得人對了，事情就對了，經營企業是人比錢還重要」by 陳衍翰。
「跟事業夥伴相處，第一是要欣賞對方長處，並且互相尊重，第二是兩人要有互信的基礎，第三則是用心溝通，達成共識」by 劉金標。
其實有太多的成功人物傳記，裡面都提到上述兩句話，不過這兩句話都只是結論，其背後代表的意義，卻不是那麼容易令人明白。譬如說：什麼叫做「人對了」？或是有一天，你覺得你們公司就是「人不對」，所以「事情才不對」，那是「你不對」還是「其他人不對」呢？
其實在公司的運作中，同事都來自於四面八方，各自有各自的背景與原罪，要碰到「人對了」的機率其實不高，不可能團隊成員中全部都是EQ超高、能力超好、見解獨特又虛心傾聽；反而比較多的是超多毛病的同事：拖拖拉拉、言語帶刺、情緒控制不良...等。而且最重要的是，其實你自己也不一定是那個「對的人」，你也會有文人相輕的毛病、你也會有心思不細密的缺點、你也會有言語不簡潔扼要的短處。
所以劉金標這段話就非常重要了，怎麼說呢？筆者對劉董事長的話語做了以下的補充解釋：

企業觸媒策略這本好書好像從來沒紅過，但卻是挺值得看的一本書，PM或許也開多多思考，自己手中的產品，是否可以從單邊銷售策略，轉變成多邊化策略。
什麼是多邊化的策略，我引用書中黃世嘉的一段推薦序來說明。



上個世紀，一場精彩的音樂表演是一流的古典樂手加一流的指揮家(都是競爭門檻)，把聽眾找進來音樂廳，產品制式化，消費者也很聽話，對於只有這樣的選擇也還滿足。新的世紀，商業競爭像是爵士音樂會。爵士演出的好壞，不只是樂手與編曲，跟場地的燈光氣氛、聽眾的回應、動線安排、現場供應的啤酒都有關係。門票可能很便宜，但琴酒(Gin)也許是廠商贊助的，爵士樂團也不在乎門票收入，只是為了在那邊錄音以後賣CD到唱片行。這個爵士俱樂部，只是為了站穩它是「best jazz in town」的名號，白天時可以出租場地給時尚名流辦派對來賺錢。

進入網路世代之後，大家很習慣的就會去104、1111..等人力銀行，在上面刊登自己履歷，或者是尋找自己心儀的企業自己投履歷，這幾乎已經是現在網路世代最主要的求職方式。
不過這樣的求職方式卻有個缺點，以筆者的例子來說：若是在網路人力銀行針對「產品經理」進行搜尋，馬上會出現上百個選擇，在這麼多選擇之下，大家就通常只會針對自己熟悉或有聽過的公司投遞履歷，至於其他沒聽過的公司，我們就可能連點選都不會點選。在這種行為模式之下，往往我們都會錯過我們意料之外的好工作或好公司。
找尋工作機會的時候，人們都很容易被過往的經驗和心智模式所限制住，在自己腦袋的世界中尋求最佳解，因而錯過更棒的solution。舉個例子來說，筆者的朋友是電信背景，上網路人力銀行通常也是會比較留意電信相關的職缺，但是再怎麼樣都不會想投「合作金庫」這種印象中較傳統的公司。
但是在2007年的時候，合作金庫招募優秀人才，並提供留學獎學金，留學歸國之後，還可以在合作金庫內擔任儲備幹部。雖然產業不同了，但是這樣的機會聽起來還不錯吧！對年輕人來，是個考慮轉換產業的，要是他那天沒有翻報紙，而只是在網路銀行上瀏覽職缺，是絕對不會注意到這種消息的。
所以對於網路世代來說，在尋求工作機會的時候，筆者有幾個建議：

最令PM扼腕的事情就是，明明已經知道市場的機會就在眼前，好不容易在會議中做了新產品構想完整簡報，結果被同事和上司做了以下無情的批評：

認為市場規模預估模型有缺點，對於新產品的未來太樂觀。

認為很多時候產品要放到市場上才見真章，焦點團體或問卷調查只在封閉環境內測試，外部效度不夠。

舉市場現有類似設計的產品做為反例，來佐證這樣的產品不會大賣。

上司以自身過往類似驗來作為反駁，說明新產品並不會有市場。

專注於找出新產品的缺點和問題，但是給的支持卻很少。

筆者參加了手機廠商的使用者訪談研究，有幾個點值得memo一下。

一開始主持人會問一些問題測驗程度，也會拿手機給我玩一下，並叫我開機和找撥電話...等基本功能。

主持人會問我觸覺、視覺、重量、外型、拿起來的感覺...等，也會拿出一堆手機問我比較喜歡哪一種，和選擇的理由。

可自由休息，場地也算是很舒服。

有個任務列表，我要按照上面寫的任務執行，譬如說：發個賀年簡訊...等。

主持人會提示我，在使用的過程中，有什麼感想馬上講出來。

主持人會在旁邊看，因為怕我在使用過程中有些感想沒講出來，所以觀察者覺得我好像遇到問題，就會問我發生了什麼事情。

在我旁邊有個攝影機在拍照，我的手必須放在指定區域裡面，但是不會拍道我的臉，所以我不會緊張。

主持人會用文字記錄下來我的操作方式。

本篇接續上篇，為蔡志浩老師演講的摘要，這次寫的是關於如何透過焦點團體法改善網路服務的易用性。
相對於一般實體產品，網路服務更注重易用性，其理由如下：

對網路服務來說，消費者在決定購買前，就會先經驗到其易用性，但是實體產品是在購買後，我們才會經驗到其易用性。

消費者在第一次接觸網路服務之前，未必知道其實際的服務內容，但是實體產品在初次使用前，通常消費者已經知道其功能為何。

對大部分網路服務來說，消費者的學習動機都較弱，若是網路服務難以學習，消費者也通常不會有耐心繼續使用。

功能特定的實體產品，介面相對於網路服務簡單許多，而網路服務所在的Web平台，並沒有一套如Windows的標準使用介面可以遵循。