產品經理經常需要與RD進行需求溝通，有個很有名的幽默漫畫是這樣畫的。
產品的需求，經由產品經理定義成產品規格後，開始找RD討論。而一切的錯，也就從客戶（或Product Manager）口中的需求開始。
PM：「我們要發展一種在無重力狀態下也可以使用的多功能原子筆，也就是說墨水不會因處在無重力下就無法送達筆尖。」 RD：「這個想法做不到。因為OOXX，所以XXOO」 PM：「可是之前看日本技術展的時候，他們有展示不受重力影響的液體封裝技術。你們要不要研究研究，這麼快就說做不到，會不會太草率？」 RD心理在幹：「你到底有沒有聽懂我講話啊？就不可行啊！講不聽。就說產品經理每次都在外面看到什麼新玩意，就自己High了起來。明明是外行又要裝內行，專門想出一些怪東西來整我們！」 PM又說：「客戶說他們對這種產品有很大的需求，這個訂單對我們公司很重要。」PM開始拿客戶需求這個神主牌來壓。 PM心裡也幹： 「這些RD超沒幹勁，每次開需求給他們，他們東閃西躲，就是不想做事情，老是說做不到，明明就有人做的到。RD都欺負PM在開發知識上不如RD。可惡！」
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上面的需求溝通，到底出了什麼問題？
曾經有人教過Mr PM，跟RD溝通，要「態度柔軟，但立場堅定」，或是「要懷疑RD說的每一個做不到，要常常找出別人做得到的證據，逼RD就範」。PM和RD的關係，就在這些經驗傳承之下，越來越緊張，不是你壓倒我，就是我每次都反駁你。
問題的癥結點在哪裡？在於產品經理沒有好好敘述產品的故事。
什麼叫做產品的故事？就是把產品的從頭到尾的使用過程，如同小說般的敘述出來，至少要包含下面幾個範疇。
產品在哪一種情境之下被使用？
在什麼場合被使用？
被哪一個人使用？
為了達到什麼目的？
使用方式？
達成什麼效用？
使用頻率多高？
其他背景因素，諸如：個性、天氣、月份…等。
最好的話，還可以畫出使用情境圖來（工業設計上經常這樣使用），筆者建議每個產品經理甚至可畫出「真人照片連環漫畫」來當作需求溝通的工具。
產品經理若沒有先敘述產品故事，而直接開產品規格請RD評估，就會鬧出「要RD做出可在無重力狀態下使用的原子筆」的笑話。若是產品經理可以事先說明「太空人因為有時候要做實驗抄數據，來不及輸入到電腦，所以需要暫時寫在紙上」的產品故事，那RD面對所謂的奇怪產品規格時，就很容易跳脫「無重力狀態下用的原子筆」的解決方案陷阱，進而能根據真正的需求，進行方案的構思。而想出不需要用原子筆，只需要用鉛筆的聰明解決方案。
而面對喜歡直接開規格的產品經理，RD在面對一些難以實作的規格時，應該也要學會問「這個規格背後真正的需求是什麼？」，這個問題可以去刺激那些不愛說明產品故事的PM，把難以實作的規格背後的真正需求說清楚。有時候是因為PM自己的知識有限，然後又趕著要將產品kick off，所以就直接開了規格（越有經驗的PM越常做這種事）。殊不知，若是PM能把真正的需求講清楚，其實RD手頭上還有更棒的解決方案或能達到相同目標的替代方案可用。
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有時候問題不在於對方很機車不配合，而在於你思考模式出了問題。
千萬記住，別把別人的答案當作真正的問題。就「做出可在無重力狀態下使用的原子筆」的例子來說，就是PM把「外太空書寫」這個問題，先行找出解答是「無重力下可輸寫的原子筆」，然後再把解答當作問題來問RD。一般人非常容易犯這個毛病，請大家多多注意。
把產品故事敘述清楚的好處還不只如此。回到最上頭關於鞦韆的幽默漫畫，團隊成員因為都了解最源頭的產品故事是什麼，所以在訊息層層傳遞與轉譯的過程當中（需求規格->技術規格->系統分析->實際寫code），每個人都有了基本依據，而減少認知上的錯誤，降低產生誤解的機率。 產品故事甚至可以激勵團隊成員，因為他們知道，自己做出來的是個什麼樣的產品，甚至可以大家都可以貢獻一些idea，把這個產品弄得更好，畢竟大家都希望自己做的產品能夠大賣，這樣自己的考績也會打得好一些。而且在大家都貢獻了自己idea以後，就會更覺得這個產品與自己緊密相關，進而更願意付出心力在開發產品上。
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最後要提醒的一點是，其實對PM來說，要跟每個相關的人都講一次產品故事，其實還挺累人的。筆者也常想偷懶直接跟某些比較不核心的成員，直接從最後的結論切入，而不去鋪陳告訴他們產品原始的故事。其實後來證明，跟每個成員都不厭其煩的講產品故事是有必要的，所以，PM們，別偷懶嚕。
Mr PM在經歷過許多產品開發經驗後，終於明瞭到前輩說的「態度柔軟，但立場堅定」...等的
「對立」思考邏輯，還是不如「站在同一邊」的思考邏輯。小小心得與大家共享之，希望大家也可以多花點時間在「產品故事」的敘述上。
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Mr. PM在系列文章中提過
產品經理的正確定位與
如何解決一些常見的問題。在這篇，要回來探討的是更基本的問題：「產品經理的價值」。
筆者常常問一些產品經理，你認為你在公司內的價值在哪裡，答案有很多種！ 「做出有競爭力的產品」
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在之前的文章中有提過，
產品負責人不是產品經理的正確定位，「
消費者代表」才是產品經理的正確定位。筆者在這邊認為，或許可以再
從組織的觀點，再來做一番陳述，另外也可以回答網友的疑惑。 傳統的觀點中，產品經理就是產品的負責人，負責產品的成敗。所以在組織的分工中，產品經理要負責：目標市場的選定、產品規格的制定、產品的最終驗收與行銷
…等，都是交由產品經理來進行。產品經理和其他部門的互動，簡單的來說就是：
產品經理把規格開好交給研發人員進行開發。但！研發人員埋怨這個功能這麼難做，真的有人會用嗎？
產品經理盯著製造部門量產。但！製造部門埋怨，良率低都是你的特殊設計造成的。
產品經理驗收研發人員的開發結果與製造部門的量產結果。但！驗收時發現問題一堆，開始發bug report。其他兩個部門看到bug report後，覺得產品經理幹嘛這麼吹毛求疵，要求這麼多，乾脆產品經理自己來做算了。
業務和客服相關互動這邊先省略。
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因為產品經理在組織中的分工，擔當了很重要的「規格制訂」與「驗收」兩項工作。對研發和製造部門來說，產品經理很像是這兩個部門的「客戶」或「老闆」。開出規格要這兩個部門做，產品經理在這點很像「老闆」；而驗收不過退回，產品經理在這點很像「客戶」。不管產品經理擔任「老闆」或「客戶」哪個角色，基本上都是有著「上對下」的感覺存在。
不過偏偏在公司體制內，產品經理並沒有管轄製造部門和研發部門，也就是產品經理的職位和此二部門是平起平坐的，誰也沒有資格命令誰。故就職等和互無管轄關係的組織運作下，其實「產品經理」、「研發」、「製造」、「業務」…等之間，最佳的關係是「合作夥伴」。
產品經理因為任務使然，很容易扮演了「老闆」和「客戶」。但是因組織劃分使然，最適當的是「合作夥伴」關係。這時候該怎麼樣能順利的把這個三個角色融合的很漂亮，唯一的方法就是「樹立專業的權威」。有了「專業的權威」，即使是互為平行的部門，也會因為你的專業夠，而願意接受產品經理有點「老闆」和「客戶」的角色存在。沒有專業權威的產品經理，或是搞錯專業項目建立權威的產品經理，在擔任起「老闆」和「客戶」的角色時，就會常發生被其他部門討厭的狀況。
而專業百百種，產品經理要樹立的是哪一種專業的權威才對呢？在顧客為王的時代中，當然只有擔任「消費者代表」這種專業，才是能夠在其他部門有「為什麼這個功能這麼難做還是必須要做」和「為何這麼吹毛求疵」的疑問或衝突中，最站的住腳和最有效果的專業。
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產品上市階段產品上市之後，就得開始面對市場最殘酷的考驗，根據以往的經驗，新產品在市場上成功的機率大概只有5%，也就是說，產品經理只有5%的機會，讓實際的銷售數字符合或超越原本的銷售預估。這不是很驚人嗎？也因為一炮而紅的機率太低，所以在產品上市後，產品經理會花大部份的時間，專注在產品追蹤與改善相關的事務上。一般來說，產品上市階段包含產品上市與行銷、產品追蹤與改善和產品下市，其流程如下：
擬定短、中期行銷計畫，執行相關準備（人員教育訓練、合作洽談…等）。這些關於產品上市前的準備，有時候早在產品開發階段就要開始進行，而不是完全按照順序走，在正式量產後才開始進行行銷計畫的準備。
追蹤銷售成績，蒐集市場意見，補強產品缺失。
重複步驟一，直到因為銷售不佳或是策略因素讓產品下市。
產品下市和維持對已購買產品客戶之服務。
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產品實作階段得到上級長官首肯後，產品進入開發階段以後，有了預算、有了一組人馬，也有了產品計畫書、甘特圖與EVM（Earned Value Management）…等這些時髦的專案控管工具，不過這不代表從此就一帆風順，因為真正的挑戰，才正要開始呢！一般而言，產品實作階段包含：產品開發、產品測試與產品量產，其流程如下：
根據產品規格書，切分成幾個較小的功能區塊，分頭進行開發與測試。
將個別功能區塊進行整合與測試。
進行使用者測試（User Acceptance Test），測試的內容不只是產品的完整功能測試，而且涵括壓力測試和許多特殊狀況下的測試，譬如：電池快耗盡的狀況下，功能是否能正常運作…等。
進行上市前測試（Commission Test），和使用者測試不同的地方在於，上市前測試，沒有特定的Test Case，分由一小群人在一定的時間內，隨意使用，然後再將有問題的部分回報。
正式量產。
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產品發展階段產品發展階段包含了：創意形成、可行性評估與商品化階段，一般而言，其流程如下：透過先前的產品經驗或是透過焦點團體訪談，得到了消費者的意見，並且發揮創意，創造出原始的產品概念。
緊接著和研發人員討論，進行初步的可行性評估和產品概念發展，做出比較細部並且可供量化測試的產品概念說明書。
將產品概念說明書針對消費者進行量化消費者調查，以確定市場規模與產品競爭力。
根據市調結果估算產品損益，確認產品帶來的利潤與現金流量。
根據消費者意見和可行性評估，把轉化成產品的詳細規格。
呈報上級，請上級根據產品的企劃、規格和財務估算，正式核准產品預算，進入產品開發階段。
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彼得杜拉克曾提過，Do the right thing遠比Do the thing right來的重要，也就是效果比效率重要很多。那麼產品經理希望產品在市場上成功，也必須要能Do The Right Thing。一個產品從創意發想、概念評估與發展、商品化到上市行銷…等，每個時期需要做到的Right Thing都不太一樣，產品經理必須得知道在產品生命週期的每個階段，到底要做好什麼Right Thing。
很多書本和報導已經探討過成功的產品開發故事，但產品經理很快就會發現，在整個產品開發過程當中，跟報導中看起來很Sexy的成功故事似乎不太一樣，或許真有存在著如報紙雜誌上的天才團隊，團隊每個人都專業積極、善於溝通並全力以赴，產品經理的眼光也是動見觀瞻、清楚而卓越；但現實上，產品經理面對的可能是常支吾其詞的研發人員、不是很想賣新產品的業務人員，產品經理也常陷入兩難的取捨中，或是處理互相矛盾的情報，讓產品經理不知道如何下決定。
筆者在這邊將一項產品從出生到死亡，大略分成三大時期，分別陳述在實務上，會遇到什麼樣的難題。
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產品經理與專案經理的異同
在探討產品經理的定位時，不得不把另外一個很類似的「專案經理」拿來比較一番，比較的目的在於，知道兩者之間的差異點後，產品經理才不會誤把專案經理相關的書籍，當作是產品經理所需要的全部知識。
產品經理是「產品的負責人」，負責產品的成敗，專案經理是「專案的負責人」，負責專案的成敗；產品經理在乎產品的成本、規格與時機，是否能夠符合消費者需求，專案經理也一樣在戶專案的成本、規格與時間是否能滿足客戶；專案經理和產品經理也是需要常進行跨部門運作與溝通；在某種程度上來說，產品經理和專案經理其實非常類似；而實際運作上，產品經理也常用到專案管理的技巧。
本書關於「產品經理」工作內容的定義，就是需要利用一系列的「消費者需求工程」的手法，了解消費者需求，定出規格，進而利用產品管理的手法，和公司內部同仁通力合作把產品與相關服務建構起來，以滿足消費者的需求，充實公司的整體競爭策略。這，就是產品經理。
所以在這定義中，可以分辨出產品經理和專案經理的幾個差異點，這些差異點也使得產品經理即使在運用專案管理知識時，會和一般專案管理有所差異。
¨ 產品經理是利用一系列的「消費者需求工程」的手法定出產品規格。所以產品經理與專案經理的差異點在於，產品經理需要負責訂立規格的任務，而專案經理較不需要訂立規格，專案經理僅需要接受客戶或上司給的規格即可。
¨ 產品經理要比專案經理更在乎與公司整體策略的連結。
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產品經理不需東施效顰 產品經理身為團隊的一員，免不了要和研發人員討論技術問題、得和業務人員討論通路策略，產品經理和各部門的人員討論屬於自己不擅長的專業，為了「求好」，產品經理自然會想把自己變成「全能通」，產品經理什麼都想自己來，也想把自己在各領域的專業拉高以利和各部門討論，但是，這卻是很難辦到的，反而常出現的狀況是，產品經理自己落入一種「技不如人」、「被牽著走」的狀態。處在這種狀況下，若是沒認清楚自己定位在「消費者代表」的產品經理，把自己關於消費者知識的專業權威提升到和對方一樣的高度來彼此對話，是無法得到對方的尊重的，譬如說以下幾種狀況：
¨ 在研發人員簡報時，產品經理面對他們滿口的技術架構與技術名詞，滿頭霧水的產品經理第一句常問的是「這XX元件是什麼東西」，而不是本著消費者代表的立場問問「此一技術架構若是導入產品中，對消費者來說有什麼差別」。
¨ 產品經理對業務人員簡報產品內容和行銷方式時，被業務人員不屑的說：「這樣行不通的啦！」、「要採用XX作法才對！」，由於產品經理的通路知識當然遠遠不如是站在銷售第一線的業務，若產品經理不能本著消費者代表的立場，提出消費者對業務通路佈局可能的反應來反駁業務，最後就很容易的被牽著鼻子走了。
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產品經理的定位
現在是行銷導向的時代，凡事都要講求符合消費者需求，根據消費者的需求開發產品，就不會失敗。那好，就根據消費者的需求來開發產品。但很快就會發現，關於消費者的需求，是各唱各的調，A認為這樣有市場，B卻不苟同，那誰才能代表消費者的意見？當產品設計時發現散熱和效能不能兩全時，要聽Ａ的意見還是B的意見？
或許大家會說：答案很簡單，就直接問消費者的意見啊！
好，就拿著還沒完工的產品去問消費者的意見；面對還沒完成的產品，消費者的意見中一定夾雜著自己的臆測和偏見，這樣的意見準嗎？被詢問的消費者會剛好是目標客戶嗎？要是不同消費者之間的意見分歧怎麼辦？
很明顯的，了解消費者需求並不是直接問消費者的意見就可以了，而是一種複雜的專業，沒辦法由研發人員或是財務人員兼任，而是專業到需要一個人負責去深入了解。
對，這個人就是產品經理，也就是產品經理在團隊中扮演消費者的角色，代表消費者發聲。
散熱和效能不能兩全時，怎麼辦？請產品經理做決定，而不是問財務！成本和效能不能兼顧怎麼辦？請產品經理決定，而不是問研發人員！
一個行銷導向、顧及消費者需求的產品開發團隊，最好直接有消費者代表加入開發團隊，開發出來的產品才能確保符合消費者需求，產品經理的定位就是在替消費者說話。
產品經理透過扮演「消費者代表」的角色，消除各部門的紛爭，加速產品的上市；透過扮演「消費者代表」的角色，開發的產品符合消費者需求，在市場上的成功當然值得期待；透過扮演「消費者代表」的角色，產品經理可以快速的告訴廣告部門，這些消費者長什麼樣子，都在哪裡出沒，讓廣告部門不會亂槍打鳥。
而產品經理憑的是什麼專業可以代表消費者發聲，就是要憑藉著產品經理的專業之一：「消費者需求工程」的相關技能。
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