Mr PM – 產品經理看設計與行銷

企業觸媒策略這本好書好像從來沒紅過，但卻是挺值得看的一本書，PM或許也開多多思考，自己手中的產品，是否可以從單邊銷售策略，轉變成多邊化策略。
什麼是多邊化的策略，我引用書中黃世嘉的一段推薦序來說明。



上個世紀，一場精彩的音樂表演是一流的古典樂手加一流的指揮家(都是競爭門檻)，把聽眾找進來音樂廳，產品制式化，消費者也很聽話，對於只有這樣的選擇也還滿足。新的世紀，商業競爭像是爵士音樂會。爵士演出的好壞，不只是樂手與編曲，跟場地的燈光氣氛、聽眾的回應、動線安排、現場供應的啤酒都有關係。門票可能很便宜，但琴酒(Gin)也許是廠商贊助的，爵士樂團也不在乎門票收入，只是為了在那邊錄音以後賣CD到唱片行。這個爵士俱樂部，只是為了站穩它是「best jazz in town」的名號，白天時可以出租場地給時尚名流辦派對來賺錢。

雅詩蘭黛有個很有趣的統計數字，在一九九○年代美國經濟衰退期，及二○○一年九一一恐怖攻擊期間，經濟不景氣，口紅卻突然熱銷，但其他化妝保養品則未呈現同樣的結果。
比較為人所接受的邏輯是這樣的，女人愛美和愛買的天性還是存在，但是因為經濟不景氣，買不起其他昂貴的化妝品，所以只好買比較低價的口紅。造成口紅的銷售在百業銷售皆衰退時，卻逆勢的成長。
把這個現象提出來，是因為最近的油價高漲，開始有經濟衰退的預兆出現了。消費者對於那些需求強度和使用頻率較低的產品，開始就會產生轉移的現象，也就是產生所謂的「口紅效應」，消費者會開始替自己的需求，找到比較划算的替代方案。
這邊比較值得注意的是，尋求異質產品的替代方案。看電影的娛樂需求，可能會被其腳踏車取代。出門旅遊可能會被電玩取代。
這種是常常被忽略的替代性競爭，競爭的是什麼呢？競爭的是你的荷包！「要是薪水從40000變成30000，那我會把錢花在哪裡？」。單眼相機和ps3，價格差不多，只能買一個你會買哪一個？這樣的替代競爭，在經濟不再高度成長的時候，就會變成一個重要的課題。
也許產品經理手上的產品，並不會不符合市場需求，只是產品對消費者的需求強度不夠強。消費者心理都有一個排列順序，當他們警覺到荷包開始縮水時，對於那些可有可無的產品，就會是第一個倒楣的對象。
產品經理在做市場調查時，除了要做基本的競爭產品比較、產品概念接受度...等測試外，還要對這群目標客戶，找出「分配預算

有個很有名的認知心理學實驗是這樣設計的。

一間密室裡面有一台電腦，這台電腦的功能就是以亂數出剪刀、石頭、布來與你猜拳。 現在受訪者A進入密室，輔導人員告訴他，他將要和電腦進行猜拳。然後開始在他身上黏了一堆感測器，來測試他腦袋中，在猜拳的時候哪些區塊是特別活躍。 過了一陣子，受訪者B進入密室，輔導人員告訴他，在電腦螢幕的另外一邊，有另外一個受訪者透過電腦要和他進行猜拳（實際上還是電腦用亂數出剪刀、石頭、布）。當然，在受訪者B上還是黏著一堆感測器，來測試他腦袋中，在猜拳的時候哪些區塊是特別活躍。 經過夠大的樣本實驗後發現，受訪者若是認之猜拳的人是個真實的人，他們腦袋中活躍的區塊，和認知到和電腦猜拳的人，大為不同。即使是做一樣的事情，可是腦袋中啟動的機制，卻是相差甚遠。

這個實驗和產品設計有什麼關係？
產品設計人員在設計產品的時候，尤其是在產品概念階段，對於產品幾乎一半靠想像，一半靠模型或圖畫，故產品設計人員腦袋裡想的是什麼，其實對產品成敗的影響很大。
你想想看，你在設計產品的時候想些什麼？

技術門檻與核心競爭力？

競爭者比較與產品差異化？

互動人機介面與簡單易用？

想這些並沒有錯，不過重點是在於，產品經理本身已經是產品的催生者，對於產品有高度的了解和高涉入，你心目中產品的優點，或許對其他人來講並不明顯。這都是因為你沒有啟動腦袋中「與真人猜拳」的機制。
再加幾個想法在你腦袋中吧。

從你的朋友中，找幾個代表性人物出來，這些人個性和習慣，都有著相當大的差別。 分別扮演這些人，想像一下他們會怎麼使用者產品？會產生什麼評價？ 分別扮演這些人，假設要在60秒內讓這些人看到這產品，產生「嘩！」的驚訝，你該做些什麼？ 找出一堆俱代表性的異質產品，分別扮演這些人，問問自己，假設我只有100元選一個買，或是我只有10分鐘可以用這些產品，我的喜好順序是什麼？為什麼我自己設計的產 品的排序，會在其後面？舉個簡單的例子來說，若是你要設計一個網站，筆者會挑幾個異質的代表性網站出來，如：funP、Mobile 01、YouTube、聯合新聞網…等，然後開始分別扮演這些朋友可能的反應，進行產品概念評估。

筆者後來參加了研討會，才發現我以前常用的這套機制，在設計的方法論中，有一套叫做Persona的方法論，它就是採取角色扮演的方法來進行產品設計。
不過基本上在我的經驗上，在設計產品的時候，不只要把這些適當的人物塑造出來，還需要能夠問出對的問題，才有辦法在產品概念設計的時候，就能夠朝正確的方向走，以上的四個問題，幾乎都是筆者我在設計產品時一定會問自己的問題，供大家參考。

在上一篇有提到五個可以思考的方向，來幫助現有的產品注入新生命。這邊Mr PM舉個例子來說明一下。
在我們最常用的背包，該如何替這個產品注入新生命呢？在腦力激盪的主題上，我們選擇了「一個背包是否可以加入一些安全的元素，吸引更多人來使用？」，而這個安全要素，不一定代表是真正的人身安全，而也可以是「讓用戶使用上不用擔心」。
這讓筆者想到，每次Mr PM在背著背包經過人多的地方，諸如 : 捷運站，百貨商場...等，都會擔心自己的重要物品，如 : 護照、錢包...等，會被小偷偷走。尤其若是在國外旅行，這些重要物品丟掉可不得了。若是背包可以加入安全要素的話，那主要的目標應該就是要防止護照或是錢包被偷竊吧。
有了這個目標之後，我們就要問「為什麼錢包放在背包不安全？」。主要原因就在於放錢包的夾層，暴露在使用者無法照顧到的位置。所以若是我們在背包貼近背部的那一面，加入一個夾層來放置重要物品。而這個夾層其位置貼又近於背部，在穿過人多的地方時，也不用擔心這個夾層會暴露在群眾之中，而產生被偷竊的可能。
有了這樣的產品概念以後，並不代表事情結束了。而是要開始搜尋看看，是否有人做過類似的想法。
上網搜尋後，發現具備這種內袋的的背包不多。比較有名的有好多年以前，網路上的熊爺網友，推薦大家三商百貨販賣的龜殼包。
有人做過就代表不能做嗎？這未免也太快放棄了。這時候應該可以拿著這個龜殼包的範本，開始進行意見調查，測試大家對這款龜殼包的接受度。根據筆者對朋友們的測試結果，大家一致表示，有需求，但有沒有其他款式可以選擇？
所以若是要開發在背部有夾層的背包，從產品概念到真正商業化的過程當中，除了這個防偷竊的好處之外，最重要的還要讓用戶有多樣性外觀的選擇。
所以結論是，若是你是Jansport的產品經理，就不能單只做一款此類型背包。而是需要在全線產品，或是創造一系列在背部有夾層的背包。提供用戶有著各式各樣的好看外型的選擇外，更擁有安全的保障。
這，或許就是另外一個暢銷產品的開始。

產品經理都會面臨到產品的成長瓶頸，甚至是生存與否的關鍵。拼命的去做焦點團體，因而詢問到有辦法用來突破瓶頸的想法，其實機率很低（這麼好問到的話，那就不會是成長的瓶頸啦）。Mr PM有幾個自己常用的方法，來重新定義產品，打破成長的極限。
其實這方法說穿了也沒什麼，就是把馬斯洛的人性五大需求，把它塞進現有的產品中，進行腦力激盪。
這種方法的基本假設在於，就人類的思考習慣來說，天馬行空的替現有產品思考新需求，是相當沒效率的方式。若是有個主題來進行發散思考，才會比較有效率。當老闆沒時間等你慢慢的想出新點子，你就需要用這個方法大量逼自己想出點子來。所以Mr PM在這邊才會提出這幾個方式來進行新需求的尋找。

有許許多多的書籍寫道：「產品失敗的原因在於太過技術導向，不夠市場導向」。 還有很多專家說：「科技人太過驕傲和技術本位，以為每個人都需要這項新科技，這就是產品失敗的主因」。（有圖有真相，請參考這本書的推薦序） 筆者要說，這些說法都太理想化了，也太過於從結果論英雄了。假設同樣的團隊， 一樣的工作態度，但是產品大賣，那筆者相信，這些專家的意見會變成：「堅持不斷的技術創新，是產品成功的最主要原因」。 事實的真相是什麼？
 

事實是，由「市場拉動」的新產品開發確實很棒，可是由「技術推動」或「資源推動」的新產品開發，才是常態。而且從「技術推動」或「資源推動」的新產品，也有許多成功案例。 所以問題應該不在於「市場拉動」或「技術推動」。而且對產品經理談「市場拉動」和「技術推動」，一點意義也沒有，難道老闆不會指派「技術推動」的案子給PM做嗎？難道「技術推動」的案子可以不接？「技術推動」的案子就可以允許失敗嗎？

  

今天隨意逛到了台北站前的統一元氣館（就是之前的K Mall），發現了一個人煙稀少，但是頗值得逛的地方，就是處在四樓的「台灣創億發明展」，不過這些展出的東西會展到何時，Mr. PM就不得而知了。 Mr. PM一直都很喜歡逛發明展，基本上產品經理某種程度也是個發明家，觀察這些發明作品，對於產品經理平時在構思產品時，會有很大的助益。 以下跟大家介紹一些比較簡單易懂的發明展產品，並且附上Mr. PM的一些評論，若是有錯誤或不妥的地方，也歡迎大家指正。 安薪實業的安薪導煙機：

安全探索，讓user在初期使用時，就會大膽嘗試使用，而不用擔心會招致悲慘的後果

即刻喜悅，讓user在產品上做每個動作，都有立即正向回饋，user才有動力繼續操作下去，這種正向回饋，不一定是使用目標的完成，也可以是超炫的界面轉變，APPLE非常擅長此道。

滿足需求還不夠，還要講求   "使用次數/滿足需求次數"  比，因為滿足需求不是一兩次滿足就好，而是在使用這個產品時，不能讓使用者的預期落空太多次，以3G視訊電話當例子，因為對方手機也需要是3G才可以，變成視訊電話有時候可以打通，有時候不可以，造成使用者預期落空太多次，造成失敗。

你所試圖滿足的需求，在目標客戶的生活中出現頻率高嗎?

一定要去仔細觀察自己和周邊的人，使用類似產品時的每一個動作，然後多問幾個 "為什麼" ,然後你設計的產品不要背離這些為什麼和基本使用習慣

人一次能掌握的事情大約是7個，所以一次塞太多功能或訊息給user，會負荷不了

縮短從  "有動機 -> 開始用 -> 需求滿足"  這個路徑的長度和減少這路徑中所需準備的事項

考慮用現成產品兜出和自己產品一樣的solution後，再來和自己產品的競爭力做比較，是否有大幅勝出

考慮預算競爭的層次，譬如說:考慮如果消費者口袋只剩下1000元，他是花去買麵包好，還是買你1000元的產品好，競爭不只和同類產品比，還要考慮到同樣的錢怎麼花才效用最大，在這種前提之下，消費者會買你的產品嗎？

不只分析產品是否有需求，還要分析需求強度有多少，用既有產品和你的產品來一場預算競爭法，就可以大略推敲出你的需求強度是多少，低價品可用7-11便當，高價品我通常都用NB或手機來做評比
找一個你身邊朋友中手腳最不靈光和悟性最低的朋友，請他來聽聽你的產品，用用你的產品，看看是否好用 (我通常都找我那60歲的老爸)